分组设计方式有哪几种？

【分析至少三种以上的组织结构类型，谈谈你认为各种类型中都适合采取哪些管理手段或管理资源。】

您好：提起组织结构，我们最常听说的是职能制与项目制这两种典型的组织形式。前者按事项（职能）来组织，是规模经济条件下分工细化的产物；后者按任务（项目）来组织，是适应以满足顾客需求为重点的管理要求的组织形式。

职能制与项目制是两种极端的组织形式。大多数组织是一个复杂的实体，很难抽象地、简单地加以描述。这里，我们把不同组织结构划分为6种组织形式。它们中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式。尽管事实上这6种形式依然不能全面反映真实的情况，但是，组织的变革可以在这6种组织框架内寻找相近的思路。

等级职能模式

这种模式就是传统组织图所描绘的组织模式。

优点：在这种体制中，由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起，有利于专业知识的积累，能够提高运作效率。例如，全由销售代表组成的销售部，其成员之间会经常交流工作经验，有些经验或知识会以报告、总结的形式固化下来，老人走了，新人来了，但是专业知识却容易传承下来。但是由于各部门的工作性质不同，容易造成各个职能部门之间的沟通障碍，从而引起工作流程的破碎化。我们可以看到部门之间的隔阂比比皆是。海尔改革以前就是这种模式，大多数组织也是这种模式。

缺点：当组织试图进行核心流程再造时，就要或多或少打破这种模式，因为在这种模式下，太容易造就一个个的职能碉堡。如果不改变这种组织结构，又想理顺流程、提高组织绩效，可以尝试改进组织的绩效评价体系，用综合的、完整的绩效评价和奖酬体系鼓励部门之间的整合。这算是最为简便可行的组织变革了。

职能制+流程管理者模式

这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心流程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务流程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。

优点：该模式在对现有的部门和组织结构的触动最小的情况下，能有效促进各职能部门提高“流程意识”。也就是说，是在满足流程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折衷。所以，当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时，可以尝试用这种改良的办法实施面向流程的改革。

缺点：其风险是，如果该小组缺乏威信或权力不足以有效影响戒备森严的职能群体，则整个努力都会白费。法国阿尔卡特公司曾在1990年前后建立独立的称为“业务流程和信息系统”的参谋部门，想靠它来促进流程意识，结果由于不能建立起权威和威信，而在90年代中期解散。该公司不得不进行更为激进的组织再造。

项目团队模式

项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。

优点：该模式对于实现特定的目标是非常有效的；此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。

缺点：其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于流程的知识（一个项目的全过程的相关知识）就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理，以及加强部门工作与团队工作的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。

许多研究与开发公司、咨询公司采取这种组织形式。

矩阵组织模式

优点：为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性流程团队。这种流程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的流程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。

不少组织为了适应流程再造，采用了这种模式。

缺点：这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队的冲突的机会增多了。海尔第一次改革就是要改成这种模式，结果失败了。

但也有成功的例子。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式。它为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在流程团队和职能部门之间建立一种协调效应。例如，专门安排资深的经理人员充当团队与职能部门的联络员。又如，改进业绩考评制度，引入联合责任指标，以促进职能部门对团队的支持，增进它们之间的协同。

水平组织模式（扁平组织模式）

用流程团队完全取代职能部门，就是水平组织模式。海尔的市场链再造就是这种模式。施乐公司在1991-1992年，也在各个事业部内部建立起了若干完全取代职能部门的业务团队。

优点：直接面向流程由于这种模式的直接面向流程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。

缺点：由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。

大流程小职能模式

为了克服以上5种模式的不足，出现了大流程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向流程的必要性。与矩阵组织相比，其流程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在流程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更象一个学校。

员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从流程团队中带回知识来增大职能知识库。

本田公司的做法接近这种模式。该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作。在工程职能部门，他们学习复杂的工程技能；在开发团队，他们把所学习到的知识应用于创造价值的流程。

一些软件开发公司也采用这种模式。软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作，然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识，如Java语言。

再造组织体系的步骤

那么，怎样才能有效地实施组织结构的变革呢？

组织体系的再造与流程的再造是相辅相成。我们这里给出一个简化的过程。更为详细的内容将在“实施全面的组织变革”一讲中介绍。

再造组织体系的基本步骤是：

首先，真正了解顾客需求，把顾客导向作为变革的核心；

其次，明确核心流程，把适应核心流程作为变革依据；

第三，精心设计组织结构与制度；

第四，实施组织变革，要在组织的所有层面上进行文化变革，每一位员工都要接受新的组织理念。

以上学习了六种组织创新的形式，了解了它们的优劣和运作方式。

等级职能组织模式、职能制+流程管理者模式、项目团队模式、流程团队模式、水平组织模式、大流程小职能模式。

简要探讨了组织再造方案的选择与实现问题。

在组织结构的选择方面：

·当市场快速变化时，宜更多地采用团队式结构。

·当技术和知识发展变化比较快时，宜更多地采用职能式结构。

·当流程内部的相互依存度高时，宜采用团队式结构。

再造组织体系的步骤是：

·真正了解顾客需求，把顾客导向作为变革的核心；

·明确核心流程，把适应核心流程作为变革依据；

·精心设计组织结构与制度；

·实施组织变革，要组织的所有层面上进行文化变革。

不知道是不是您需要的，希望对您有帮助

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